Cash conversion cycle

De cash conversion cycle is een matrix die aangeeft hoeveel tijd een bedrijf nodig heeft om aangekochte en geproduceerde goederen om te zetten in cash. Het gaat hier dus om de omzetting van uitgaande betalingen in inkomsten. Het is met andere woorden: de periode tussen de aankoop van de grondstoffen en de betaling van de factuur door de klant.

Hoe langer de cash conversie cyclus duurt, hoe meer kapitaal er vastzit. Dat kapitaal kan dan niet meer gebruikt worden voor andere doeleinden.

Tijdens de financiële crisis hielden bedrijven hun cashflow nauwkeurig in de gaten. Hadden ze voldoende middelen in huis om alle rekeningen te (blijven) betalen of niet? Banken verstrekten tijdens de crisis immers niet gauw krediet. Bovendien waren overbruggingskredieten, zoals factoring, vaak duur. Door het werkkapitaal te beperken, verhoogden bovendien zowel de rentabiliteit als de solvabiliteit. Ook vandaag nog blijft deze materie een hot topic. En dat is maar goed ook, want een optimale cash conversion cycle leidt tot meer cash tegen lagere kosten.

De cash conversion cycle wordt bepaald door drie zaken: 

1. De betalingsdatum van de grond- en hulpstoffen. Moeten die al onmiddellijk bij aankoop worden betaald of krijgt het bedrijf betalingsuitstel van zijn leverancier? Hoe later het bedrijf mag betalen, hoe minder snel het bedrijf eigen kapitaal moet investeren.
2. De tijdsduur van het productieproces en de periode dat het afgewerkte product in het magazijn ligt. Hoe langer de doorlooptijd is om een eindproduct te maken, hoe langer het duurt voordat het ook kan worden verkocht. Wat tot gevolg heeft dat het bedrijf minder snel haar geld zal ontvangen.
3. Het tijdstip en de manier waarop de klant betaalt. Moet de klant contant betalen bij levering? Of krijgt hij uitstel van betaling? In dit laatste geval duurt het uiteraard langer voordat een bedrijf zijn geld ziet. Intussen zit het eigen geld erin vast.

De cash conversion cycle kunt u afleiden uit de jaarrekening. Dit doet u door de DSO-ratio op te tellen bij de DIO. De DSO-ratio is het gemiddeld aantal dagen voordat een bedrijf een factuur betaald krijgt nadat een dienst of product geleverd is. De DIO is het gemiddeld aantal dagen dat een bedrijf zijn inventaris houdt voordat het wordt verkocht. Vervolgens trekt u hier de DPO (gemiddeld aantal dagen voordat een bedrijf zijn leveranciers betaalt) van af.

Het eerste deel van de berekening (DSO + DIO) geeft dus aan hoe lang een bedrijf moet wachten op zijn geld. Het tweede gedeelte (minus DPO) telt het aantal dagen dat de onderneming zelf krijgt om zijn leveranciers te betalen.

Lees ook het whitepaper: 'Jaarrekening lezen voor dummies'.

Het zo kort mogelijk houden van de cash conversion cycle brengt veel voordelen. Hieronder vindt u de belangrijkste op een rijtje.

1. Minder werkkapitaal: Hoe korter de cash conversion cycle, hoe minder dagen een bedrijf haar eigen middelen moet gebruiken om de activiteiten te realiseren.
2. Hogere rentabiliteit: Met een korte cash conversie cyclus heeft u minder werkkapitaal nodig. Dit heeft dan weer een hogere rentabiliteit tot gevolg. 
3. Meer activiteit met zelfde kapitaal: Met een kleinere kapitaalinzet kunt u een even grote winst behalen. Ook kunt u met eenzelfde kapitaalinzet meer activiteiten vormen.
4. Hogere solvabiliteit: Met een kleinere kapitaalinzet zal ook de solvabiliteit hoger liggen, want er is minder vreemd vermogen nodig. Of er blijft meer eigen vermogen over voor andere activiteiten. 
5. Goedkoper lenen: Door een betere kredietwaardigheid zal de onderneming ook goedkoper kunnen lenen, of het zal gemakkelijker zijn om bijkomende financiering te verkrijgen.

Om uw cash conversion cycle te verbeteren, kunt u inspelen op deze drie aspecten:

1. U kunt uw eigen betaalgedrag beter afstemmen op wat er binnenkomt. Benut uw betalingstermijn volledig. Als u binnen 30 dagen moet betalen, waarom zou u dat dan na 20 dagen al doen? Of onderhandel met uw leveranciers om langere termijnen af te dwingen.
2. U kunt het productieproces optimaliseren door bijvoorbeeld minder op voorraad te nemen en meer op bestelling te produceren. 
3. U kunt klanten sneller laten betalen. Een voorschot vragen kan daarin een positieve rol spelen. Maar zorg ook voor een goed georganiseerd debiteurenbeheer dat klanten die te laat betalen nauwkeurig opvolgt.

Toch hoeft een onderneming niet te overdrijven met de optimalisatie van haar cash conversie cyclus. Als de toekenning van betalingsuitstel aan klanten een gewoonte is in de sector, dan kan een versnelde betaling opleggen of een cashbetaling eisen, ertoe leiden dat er minder afnemers zullen zijn. Wanneer u uw eigen leveranciers te laat betaalt, zouden zij u de rug kunnen toekeren. Niet meteen bevorderlijk voor uw reputatie. En een te kleine voorraad kan dan weer leiden tot een voorraadbreuk en gemiste verkoop.

Kortom, de cash conversion cycle beperken heeft veel voordelen. Maar wanneer u de cyclus heeft beperkt, moet u voorzichtig zijn met een nog grondigere optimalisatie. U doet er ook goed aan om uw strategie goed door te nemen met alle betrokken afdelingen in het bedrijf:

• Inkopers moeten weten welke betaalcondities ze kunnen aanvaarden.
• De productieplanners moeten zich bewust zijn van een optimale buffervoorraad.
• Verkopers moeten weten welke betaaltermijnen ze kunnen hanteren.

Die strategische keuzes kunt u het best omzetten in aangepaste algemene aan- en verkoopvoorwaarden.

De rol van creditmanagement verandert. Zo groeit creditmanagement van reactief naar proactief, wordt winstoptimalisatie steeds belangrijker en heeft (big) data steeds meer invloed op de werkprocessen. Hoe past u deze trends succesvol toe? Dit handboek helpt u op weg naar modern creditmanagement.

Download hier het handboek voor de moderne creditmanager